企业文化是新近随着企业管理理论的发展而出现的概念，目前关于企业文化的定义也有100多种。最广泛使用的、具有权威性的概念是美国麻省理工学院组织行为学教授爱德华·沙因()的定义。沙因教授的企业文化定义为：企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(,1984年)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。以另外一种为我们所容易理解的方式表述为：企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化，概括起来就是企业和企业人的思想和行为。

在《企业文化研产学严重脱节》文章中，仁达方略董事长王吉鹏先生如是说：“作为一种文化氛围，企业文化不是管

方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。”

企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身并不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。二、企业文化的结构与层次

第一层是处于核心的精神层，也就是企业文化理念体系。它是企业在长期的经营过程中，为了适应竞争环境而形成的对生产经营行为的选择标准、辨别标准和评价标准。如企业使命、企业愿景、企业精神、价值观、经营理念、管理理念、人才理念等等。它决定了企业的发展方向和行为准则，是企业一切行为与对外体现的意识根源。第二层是中间层的行为与制度层，它是在企业文化核心层指导下的企业各项管理制度和企业、员工行为的体现；它对企业所倡导的价值观与理念体系的实现起到保障和促进作用，并进一步转化为指导操作的行为准则和规范。它是由企业内部存在的管理制度、管理方法和管理政策构成的管理氛围，包括诸如企业的管理体系、组织结构、管理制度、员工守则、岗位责任等。它可能是被明确地表示或被明文规定，也可能是约定俗成的，这些制度、方法和政策体现了企业关注的事和所奉行的原则。第三层是最外层的器物层，它是企业文化的外显。企业在生产经营活动中会自觉或不自觉地形成一系列基本行为模式，譬如企业员工的着装打扮、习俗和礼仪、传闻轶事、企业的建筑物、产品包装等等。它与企业所处的政治、经济或社会习俗有关。员工个体在加入组织时所遵循的处事原则可能与组织所倡导的价值观体系不吻合，组织有必要通过同化教育来推行其价值观，这时必须辅助以制度规范来约束与价值观相背离的行为。

但归根结底，外显的行为是受企业理念体系与价值观的支配，表现出价值观的选择和要求，是企业价值观的实践化。企业文化推进是企业文化建设的关键环节，是企业文化理念体系回归实践的核心通道，企业文化理念体系形成后，关键是企业文化理念与价值观能够被员工认同并转化为自觉行为。要实现这一目标，就必须有效利用各种途径，把企业文化所提倡的价值观念、精神宗旨输到全体员工的头脑中去，并通过制度与机制的引导与约束，使之“领会在心里，融化在血液中”，切实保证员工在企业活动中自觉或不自觉地展现优用安践化一个有效的企业文化推进系统能够支持企业文化理论的发展和运用于实践指导，并他够将企业文化推进和实施渗透到企业管理实践的各个节点。三、企业文化产生的一般模式经营策略”或“组织机构这些术语一以及其他如“企业象征”“企业责任”等词语与竞争的且规范的市场环境一道有效地作用于企业员工的行为方式，人们常常将它们交换着使用。基于前面分析得出的观点，经营型企业的文化就不同于某一公司企业的“经营策略”或“组织机构”。策略不过是向某一方向运动的逻辑方式而已。企业策略所需要的信念和经营实践可能与这一公司的企业文化相吻合，也可能不相吻合。如果它们的确相互抵触，公司就难于成功地贯彻实施这一经营策略。

即便这一经营策略一时得到成功贯彻实施，若公司中大多数员工并不热心鼓励新的员工效仿去经营实践，体现这一经营策略的企业行为方式也不可能形成文化的氛围。企业组织结构代表着某种规范化的企业组织部门。这些部门由于企业文化因素的影响，必然需要相应的企业行为方式。它们或许会需要一些并不存在于企业文化中的行为，但这些行为决不能与企业现存文化相左，否则，他们就会需要与企业文化相反的企业经营实践了。在最后的这种状况中，我们常常看到人们将其分为“规范的企业”和“不规范的企业”。我们讨论企业文化时虽然常常将其视为唯一的文化，但每一家公司企业的文化其实都存在着多种形式——这种企业文化的内部差异通常与企业不同职能机构，与企业内各部门所处的地理环境有关。即便在企业内较小的职能部门中，依然会存在着多种形式的，有的甚至是相互抵触的部门文化。企业规模大，各部门所处地理位置分散的公司企业可能会有着几百种类型不同的企业文化。人们谈论所谓“企业文化”，通常他们是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。同理，所谓“部门文化”就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。

企业文化产生所需要的条件具有共通性。因此，企业都有着自己的文化。麻省理工学院的埃德加·沙因(Edgar )以及其他一些学者曾论证说， 企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化中的一个部分。它们有效使用的时间愈长，它们就会愈加深人地渗人企业文化之中。例如，每当公司收入停滞不前，公司管理人员就增加广告支出，这一行为似乎极大地促进了公司销售额的增长，这一行为方式就很可能成为这家公司企业文化的一个组成部分。在特定的情形下，相关的价值观念或信念——如“销售额下跌，广告宣传会产生巨大作用”或“选择性的广告最为有用”——也会融人公司的企业文化之中。这些融人企业文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员中产生：它们可以是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的高管理者。但是在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。他们将这些价值观念形象地表述为“企业特征”、“企业经营策略”或“企业经营模式”，甚至于三位一体同时存在，企业文化产生的一般模式如下图所示。

企业文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存和发展。企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用。而新招聘的员工会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。人们会不厌其烦，一遍又一遍地向他们讲述公司发展中的轶事和传说，提醒新成员们记住企业的基本价值观念和它们的内容。经理们会对他们言传身教，做出企业文化和企业经营思想上的表率榜样。企业的高级成员会通过日常的谈话，通过企业特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念。那些成功地实现这些文化经营思想的员工会受到赞扬，被视为企业的楷模。企业新老成员自然而然相互交往和熟悉的过程也就是提倡青年人接受年纪大的企业员工的价值观念和行为方式的过程。最基本的过程是凡顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆行者则得到惩处。