编者按

近年来，太平人寿变身保险市场的一匹黑马，已经成为大块头生力军，尤其是在保费质量、结构、盈利方面更是富有特色。这一切的转变，从何而来？

近日，2017中国寿险大会上，太平人寿党委书记、总经理张可应邀作主旨演讲，他把这种深刻变革归功于由太平集团董事长王滨主导的“三年再造”，并以太平人寿的发展历程阐述了“三年再造”的深刻内涵和深远意义。

在2012年太平人寿国内复业已过10年，逐渐失去创业朝气的温吞发展中，新帅王滨钦点张可，开启了一场非常规的“三年再造”，也是太平人寿的必然选择。其非常规主要体现在，“要规模，还是要效益”，这是大多数经营管理者都会面临的难题，太平人寿非常明确都要，且是“总保费、总资产、净利润翻一番”。

这种非常规还体现在对寿险行业经营规律的深刻洞察和创新思考上，随着市场导向和客户需求的变化有了更丰富的内涵，包括产品开发机制、组织发展理念和队伍发展能力等方面。既要有宏伟战略目标引领，也要有专业分解指标支撑。

过去的五年，保险业城头变幻大王旗，其背后是保险价值观的偏离。太平人寿新的管理团队能旗帜鲜明地提出超常规目标，并在对经营规律的坚守和创新中实现目标，走出一条寿险可持续发展之路，实为不易。

“世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”复盘太平人寿的重要经验，不一定具有完全可复制性，但对目前大多数或主动或被动转型的寿险公司来说，也有重要的镜鉴意义。

本文根据张可的现场演讲整理而成，有删减。

太平人寿党委书记、总经理张可

三年再造的提出

在质疑中前行

2012年，王滨上任伊始，就提出首个发展方略：“三年再造一个新太平，为成为国内领先、国际一流的综合金融保险集团打好基础”。迅速在中国太平保险集团内部引发震动。

为什么会有这么大的震动？张可解释到，主要是当时内外部环境都不理想。外部来说，当时整个保险行业发展极其低迷，市场增速只有4%，多年来未有的低谷，大环境不给力。内部来说，太平人寿也是困难重重，颇有内忧外困之象。

2011年年末，也就是太平人寿回到国内复业的第十个年头，当年的太平人寿已经失去了太多创业当年的朝气，2011年的总保费同比下降了4%，只有314亿元，市场排名下降一位，市场份额也在萎缩。公司个、银新单保费同比都是负增长，而且处于七家主要同业的最后一位，与第一梯队的差距越来越大，同前一名的保费规模差距扩大到了365亿元，已经超过了自身一年的总保费量。而几家新晋公司正步步紧逼，差距越来越小。

太平人寿已经到了“不进则退、退无可退”的地步。公司当年的总资产1326亿元，在大型保险公司中排名也是最后一位，实力在同期成立的同业中并不突出。净利润也只有6.77亿元，较2010年下滑了将近30%。可以说只要宏观环境稍微有点风吹草动，就会给太平人寿的财务指标带来更大的压力。

所以，“三年再造”甫一提出，就有人质疑太平人寿是不是上规模，搞冒进？张可坦言，央企一般是四平八稳：“敢于对一家只有300多亿年度保费，规模不大不小的央企，提出‘三年再造一个新太平’这样一个宏伟目标，无疑需要大勇气、大魄力和大智慧、大胸怀。”

三年再造的成绩

靠事实说话

逆风行船，考验的是掌舵者的能力，“三年再造”结果如何？有数据为证，张可首次披露了多项不为人知的关键指标。

截至2014年底，“三年再造”让太平人寿的有形指标全面突破：一是总保费、总资产和净利润均实现翻番，其中净利润增幅高达3倍，核心指标增长明显，个险新单期交业务增长近2.5倍、个险代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规保增长近1倍。

二是市场表现抢眼：总保费、个险新单、银保新单、银保新单期交规保的三年复合增速在七家主要同业公司中全面领先，增速位居榜首；总保费市场份额提升了1.8个百分点至5.1%，同时与市场前一名的差距大幅缩窄至0.2个百分点；个险排名跃升3位至第四，成为第四家新单规保超百亿的公司；银保期交规保进位至市场第四；个、银13月继续率在七家主要同业中均位列第一；新业务价值年复合增速达到23%，是同期同业上市公司均值的2倍以上。

同时，太平人寿的无形能力也得到了快速提升：惠誉国际对太平人寿的评级由BBB+提升至“A-”；公司从2013年开始一直被保监会评为A类公司。

更值得一提的是，“三年再造”以后，从2015年到现在，太平人寿一直都保持着良好的发展态势。最近这三年，个险期交业务、个险边际NBV、银保标保平均增速都超过了30%，惠誉评级更是从“A-”进一步提升到了“A+”，市场价值持续攀升。可以说，“三年再造”仅仅三年时间，把一个处于守成状态的太平人寿，转换成一家快速发展、指标优秀的公司。

因此，张可在揭秘“三年再造”时也毫无保留，不单靠摆数据、讲PPT，而且真实还原了公司从流程到考核的一系列改革动作，讲干货满满，更加突出三年再造的真实性和不易之处。

三年再造的核心

统筹兼顾、科学发展

张可在会议现场表示：“‘三年再造’当年的提出本身就是非常严谨、也是非常专业的。既讲统筹兼顾，也讲矛盾冲突，具有哲学上对立统一思想。”

他进一步解释，从最简单的字面上讲，“三年再造”就并不是单一规模的提升，而是要在总资产、总保费和净利润三个指标上同时翻番。但具体到实践中来说，“三年再造”确定的三大目标既是相互促进的，也是相互制衡的。

单独一个指标要实现增长并不难，比如说总保费，可以通过销售短期产品、加大费用投入、增加保单利益来实现，但利润就会下滑。

比如净利润，通过砍费用、削预算、调资产也能短期见效，但会影响保费增长。

再比如总资产，通过财务再保、低价值业务、资产切换均能快速提高，但保费增长却无法持续，还会影响净利润。

两个指标同时高速增长已经很难，三大指标要在一起实现更是难上加难。三者的关系决定了太平人寿不可能依靠简单砸钱的短期激进的方式来实现，必须合理设定具体可操作的、有效的分解指标来兼顾保费和利润，才有可能把三大指标切实地落实下去。

这是一个看似不可完成的使命要求，同时，也体现出“三年再造”方略的含金量。张可对“三年再造”是这么理解的：“就是具体要在漂亮的财务数据、难以替代的与众不同之处和持续的发展能力这三个方面，通过‘三年再造’的艰苦努力取得长足的进步，为把中国太平打造成为一家国内领先、国际一流的保险公司打下坚实的基础。”

张可作为太平人寿的操盘手，坚持一个观点，即国内领先、国际一流的保险公司，首先财务状况和业务指标必须是非常健康的，开门见山、耳目一新。而且，漂亮的财务数据也是提振信心、凝聚人心、点燃激情不可或缺的根基。

要有漂亮的财务数据，就必须依靠科学谋划，必须有专业的分解指标作支撑才能有效落实。

经过无数次反复研究，最终太平人寿选定个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。

个险、银保和电商是当时公司三大主力渠道，银保趸缴业务容易短期上规模，但是对盈利的压力较大，影响公司长远发展，所以太平人寿没有采用市场常用的靠银保趸缴快速上量的做法，而是制定了三大渠道新业务同时大幅增长的规划。规划2014年个险标保、银保期交标保、电商标保等指标，要较2011年分别增长101%、78%、344%。

续期业务紧盯13月和25月继续率这两项指标，不断提升续期业务对规模和利润的贡献，个险13月和25月继续率目标为90%和95%，银保13月和25月继续率目标为92.5%和95%。

三大指标中，实现利润翻番的难度最大，业务结构、费用情况都会明显地影响利润水平，所以太平以体现价值的标准保费指标来指导机构平衡和优化业务结构，用新业务价值约束各条线的费用，规划2014年新业务价值要比2011年增长115%。

分解指标设定以后，太平人寿围绕各个细化指标，优化了考核评价体系，确保机构在落实中紧盯各项指标，不偏向、不打折。太平人寿还在考核中加大了关键指标的考核权重。要求新业务价值年复合增速高于20%，并且要领先市场；在原来“四九”的高标准基础之上，要求继续率指标进一步提升，并设置“一票否决”；要求费差实现逐年优化，对标先进同业；引入“争先进位，跑赢大市”概念，要求分支机构加大市场对标，将其考核结果与市场表现挂钩等。

张可对科学设置发展指标也十分认可，回过头来看，从当时集团和太平人寿对“三年再造”的分解细化指标的设定，从太平人寿围绕指标达成所建立的管理机制和考核标准来看，价值、品质和效益的导向都是非常明确的，而且从“三年再造”到现在一直坚持了下来，即使是在市场竞争压力最大的时候，太平人寿也没有放弃过，颇为难得。

难以替代的与众不同之处

外练筋骨皮

“三年再造”带给太平人寿的，不仅是指标上的漂亮翻番，更是这三年里不断创新和改革，在产品、后援支持、销售体系等方面，逐步摸索并建立起了以客户为中心的难以被轻易替代的竞争能力和优势。张可认为，主要可以归纳为三点。

一是以客户为中心的产品政策。对于寿险公司而言，队伍的销售信心，业绩的持续增长，都来源于客户对产品强烈的购买意愿。

“三年再造”前，太平人寿的产品开发不重视客户和队伍的声音，忽略市场需求调研和分析，产品市场反应一直不理想。所以，“三年再造”一开始，太平人寿就对产品部门提出了严格的要求，必须以客户为中心，把客户的利益放在第一位。

太平人寿清楚地认识到，机构永远都比总公司更了解市场，外勤永远比内勤更了解客户需求。为此，太平人寿改革了产品开发机制，让总公司产品开发人员必须深入一线调研，切实了解客户和队伍的实际需求，并让一线管理人员和队伍一起参与产品开发，使得公司的产品开发与客户需求高度匹配。

2013年4月，太平人寿推出了“稳赢一号”产品，首卖3天就预收20亿，最终承保13亿，占到了当年个险业务计划的20%。同时，高产能人员数量也创历史新高，仅这个产品，就造就了108位“百万标保精英”。

二是以客户为中心的贴近市场、贴近一线的后援服务支持。寿险行业经过多年的市场化运作，竞争更趋精细化。主流寿险公司之间，不但拼产品、拼队伍，更拼后援综合管理能力，拼服务意识、服务能力和技术水平。

要打造“难以替代”的后援支持服务，就是要建立“贴近市场、贴近一线”的后援服务支持体系。在公司人均产能的市场表现已达到一定的高度并产生边际效应的同时，太平人寿果断提出“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”的口号，寿险公司的后援支持必须要成为公司的重要生产力。

后援支持，一是要能切实解决好队伍的需求，决不能让队伍在前线流血流汗，回公司还因后援的服务态度和效率再流泪；二是要能切实服务好客户的需求，从承保、回访、理赔、咨诉、客户服务等一系列和客户的接触点上，都要能够让客户充分享受到购买保单以后的满足感和愉悦感。

“三年再造”一开始，太平人寿就在公司上下推行服务文化，开展了两季“效率年、服务季”的活动，后援条线的服务意识和效率大为改观，以前要等上10天半个月的公文流程缩短到3天以内，财务报销时间缩短了一半。每年开发的产品数量也从10到15款增加到了40款以上，效率大大提高。同时，理赔时效、合同审核时间等也都大大缩短，对业务的支持效率大幅提升。

三是以客户为中心的强有力的销售体系。有了好的产品和服务，但要成功地推广到市场上去，还必须要有强有力的销售体系作支持。而销售体系的核心说到底还在于人，只有人力的量与质和业务匹配，业务才能实现大的发展。

“三年再造”之前，太平人寿的个险人力一直在5万左右平台上停滞了3年，这是当时太平人寿个险发展面临的相当严峻的核心问题，而且更可怕的是长期以来被灌输的错误的组织发展理念和相当薄弱的队伍发展能力。所以，太平人寿必须迅速转变观念，在保证一定队伍品质的前提下尽快实现外勤人力的有效增长。

队伍方面，太平人寿从激发组织发展意愿、建立标准组织架构、固化推动节奏三个方面，提升团队的组织拓展能力。

太平人寿进行“基本法”改革，并在行业内第一个提出了“区域总监继承制”，让顶层营销人员有强烈的晋升和持续壮大组织的意愿。

同时，考虑到架构式增长是寿险业人力发展最稳定、最有效的模式，太平人寿建立了“双八组和标准部”的标准。

此外，在业务节奏上，太平人寿认为个险团队往往在同一个时间节点只能做好一件事情，所以，通过固化推动节奏：冲业务时不想增员，抓增员时就不想业绩，从而成功地实现了人力的突破。

培训方面，复业前十年沉淀的培训基础，当时已经明显跟不上人力高速发展的需要，太平人寿提出了狠抓培训的两个突破口：一个是抓团队长的培养，另一个是抓组训的能力提升。

到2013年末，太平人寿用短短一年，就实现了人力再造，到2014年末，个险人力、人均保费、件均保费指标均实现翻番。通过“两步走”，太平人寿建立起了能够大力支撑业务发展的销售体系。

始终不渝坚持三个价值原则

内练一口气

在张可看来，“三年再造”对太平人寿的改变不仅在于业务数据和独特优势，更是赋予太平人寿新的精气神。

一是不懈追求一流的业务品质。在强调速度和规模的同时，太平人寿始终坚守着对内含价值、业务品质、精细化发展的追求，因此在业务大发展的同时更是实现了业务品质持续优秀。

2014年，太平人寿的年度保费收入中，就有超过300亿来自续期保费收入，也就是说老保单的保费收入几乎可以达到“一天一个亿”。2017年1-9月份的续期保费收入已经达成500多亿，将近达到“一天两个亿”。个、银13月和25月四项继续率指标，从达成精算假设到全面实现“四九”（四项继续率指标均在90%以上），再到近两年推动全系统分公司达成“五星”目标（四项继续率指标之和在380%以上）。2017年10月31号，更以历史上最快的速度提前62天达成了今年年度“五星”的目标。

二是融入血脉的风险防范意识。王滨非常重视公司的风险控制和合规经营，特别强调要牢固树立“越是快速发展，越要规范经营；越是合规经营，越能促进发展”的合规理念，筑牢风险防范底线。

太平人寿也将“合规经营”提升到与“客户经营”同样重要的地位，划出了“合规红线”，各级一把手都是合规经营的第一责任人，只要触碰红线都要“一票否决”。

张可坦承，曾经有两个业务发展特别好，市场战略地位也非常重要的分公司，只是因为合规出现了问题，太平人寿没有回避、遮掩，遵照事先规定好的“一票否决”原则，当即对包括分公司一把手在内的相关责任人员进行了严厉的问责，这在当时引起了公司上下很大的震动。但对违规问题严肃处理充分表明了总公司在合规问题上的鲜明态度，从根本上建立起了公司上下尊重制度、严守纪律的良好风气。

近几年来，太平人寿经受住了中央巡视组、国家审计署和保监会“两个加强、两个遏制”以及“回头看”的现场检查，确保了无区域性、系统性的风险，守住了合规的底线。太平人寿在2016年保监会评估中成为寿险行业的第五名；保监会公司治理评估中，成为寿险公司第一名。

三是共同的价值观。在张可看来，这才是太平人寿持续发展的关键。太平人寿谈了这么多的“三年再造”，从根本上讲，只有在志同道合、有着共同的价值观的一群伙伴中才有可能得以实现。

简单来说就是“用合适的人，做合适的事”。合适的人就是，太平人寿的干部要对公司业务发展和目标达成具有高度的责任心，对公司核心文化和蓝图规划有强烈的认同感；合适的事就是不仅要用对人，更要想方设法让其各尽其才、才尽其用。

太平人寿顶住质疑的声音，抗住高强的压力，建立起“能上能下、能进能出”的用人机制。

一方面，高标准，严考核。让合适的人立马上，不合适的人坚决下，逼着干部跳出心理的舒适区。当时银保的政策最为突出，只要一个季度任务达不成，不论功绩、不讲情面，即刻换人。

另一方面，高达成，高回报。将干部收入与业务达成直接挂钩，“下不保底、上不封顶”，拉大奖励差距，目标达不成的，奖金低，高管更是趋近于零；超目标达成的，奖金则翻倍递增，以此鼓励高达成、高绩优。

用制度保证，让能干的人分享果实，让平庸的人无法混下去。太平人寿加强动态管理，强化考核结果运用，对业绩不行的干部勤调整，对基层有能力的人破格提拔任用，鼓励总公司干部到分公司轮岗，推动机构间干部互换交流。三年间，基本上将分公司一把手轮换了一遍，真正让干部“活”了起来。

可以说，正是由于坚守文化，太平人寿才克服一个又一个困难，挑战了一个又一个不可能。

目前，“三年再造”已经圆满收官，太平人寿已经步入了高质量可持续发展的快车道。回顾过去，说“三年再造”是太平人寿发展关键时期的一个超级助推器，并不为过。

“三年再造”为太平人寿的脱胎换骨打下了基础，太平人寿已经拥有了现代化的治理体系和管理能力。“外练筋骨皮，内练一口气”，接下来，太平人寿将继续练好“中国功夫”，树立央企保险公司探索中国特色市场化发展的自信。

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