华为是个伟大的公司，也是个低调做事的公司。此前的20多年，华为一直埋头做事，默默无闻，直到这两年因为中美贸易摩擦，作为民族企业的代表，才让华为在众人眼前空前地高调起来。一时间华为成了商界炙手可热的焦点，大家都在向华为学习。

孟晚舟女士回国讲话至今让人热泪盈眶：

虽然相隔万里，但我们同舟共济，真心从未走远；

虽然昼夜颠倒，但我们戮力同心，情义更加深厚；

虽然举步维艰，但我们披荆斩棘，团队越战越勇；

笔者序：

什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。华为人才管理的核心，我认为就是：选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的战队。

华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变：

第一个阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段；

第二个阶段：从10亿元到100亿元，即管理红利阶段；

第三个阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段；

第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段；

华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢？

第一， 选对优秀的人；

第二， 给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事；

第三， 摆好队形，构建好组织；

第四， 选好干部；

第五， 分好钱；

————以上摘自《华为灰度管理法》原文

记得十年前，初入职场进入人力资源岗位，那时候更多学习外企的一些管理理念和方法，例如宝洁、通用等等；当然也会学习一些国内同行业优秀企业的管理方式和方法，加以内化；近两年大多数中小型企业开始打破行业界限转向国内的独角兽组织学习，掀起了阿里巴巴三板斧、华为管理法等本土化的学习，一方面见证了国内管理理念和方式方法的进步，另一方面也说明了更多的企业家和管理者意识到管理是根植于国情和文化之上的，简单的吸收复制，往往容易出现消化不良等副作用。

《华为灰度管理法》由原华为全球人力资源招聘冉涛老师著，从人力资源的视角，重点从华为的文化建设、组织建设到人才的选用育留做了较为系统的阐述，很多企业都将华为作为学习和对标的对象，虽然每家企业所处的行业、所经历的发展阶段和所确定的战略都会不同，但在人力资源管理方面都面临着很多相似的问题，所以在这一方面是最有学习和借鉴价值的。当然我也要重点强调，任何一套管理体系或方法都是根植于组织的独特文化土壤之上的，就像前两年盛行的《海底捞你学不会》，经常有服务行业企业老板跟我讲要让公司全员学习海底捞员工的服务意识和敬业精神，起初我笑而不答，后来实在不堪其扰我就问了三个问题：

1、 公司能给提供海底捞员工相同的待遇和福利吗？

2、 公司敢给基层员工像海底捞基层员工那样的权限吗？

3、 公司高层目前的管理理念和水平能对标海底捞的高层吗？

一旦被追问到这三个问题，往往原本高谈阔论的企业老板变得哑口无言，想让马儿跑却不想喂马儿草，照顾了自己的人性忽略了别人的人性。所以企业文化的核心关键要做到：

1、内化于心，上下同欲，从上到下达成一致；

2、外显于行，上下行为上坚守；

3、机制保障，有清晰严格的机制做保障，像法律一样诛行不诛心；

所有管理的工具和方法都是以企业文化和理念为基础的，所以谈管理，离不开“术”，但更重要的还是“道”，如果忽略“道”这个基础，往往仅能学其皮毛，阿里的三板斧也好、华为管理法也罢，皆如是。

一、华为的文化建设：

华为的文化建设可以概括为几个关键词：对外以客户为中心、对内以奋斗者为本和机制制定导向冲锋的高绩效文化。《华为灰度管理法》中这样写到：“华为自始至终倡导和建设以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化”，并附有这样一个案例：

任总自己出差，从来不带随行人员，也不带保镖，自己拎个箱子，全球到处跑。70多岁的人还是这样。如果有干部去接，那他就等着下台吧。但是如果有客户到华为，公司专门用于接待的豪华车就出动了。接待客户用的红牌一放，在华为通行无阻。奥迪A8、奔驰、宝马等，全都是豪华车，司机都是从退伍军人中选拔的，白衬衣、白手套，绝对标准，这就是华为极致的以客户为中心的文化表现。

高绩效企业文化其实就是这种英雄不问出处、每个人在公平环境中竞争的体现，企业有了明确的绩效指标，全体人员的前进方向和机会就会明确，所有人就会聚焦到本职岗位上，思考如何做出高绩效。这就达到了华为倡导的“力出一孔”的目的！人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，管理者和管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标和战略！

以奋斗者为本、不让雷锋吃亏，这就需要明确什么样的人是奋斗者，奋斗者有没有合理的回报？绝大多是人是因为看见才会相信而不是相信才能看见，这就需要有清晰明确的标准和机制保障。这种艰苦奋斗不是指吃糠咽菜，喝咖啡也可以艰苦奋斗，最重要的是有工作的激情，有可以为了最终业务的成功连续加班十几个小时，甚至在晚上开全球会议的激情和精神。所以，很多公司也纷纷效仿华为提倡奋斗者文化，文化落地的关键是看给予奋斗者的回报是否合理。

如书中提到的任正非先生所说的，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，人力资源的成功是根植于华为的文化和机制上的。

二、华为的高效组织体系：践行以客户为中心的文化

任何一个组织，都会涉及到组织管理的问题，当下组织管理的四个核心问题是：个人与组织的关系、个人与目标的关系、组织与环境的关系和组织与变化的关系。在传统的组织管理中，个人服从组织产生高效率、高绩效，但是随着社会的发展，个人价值的崛起改变了个人与目标、个人与组织的关系，我们今天的组织目标，如果不涵盖跟目标，其实是没有人愿意跟你一起走的，今天所有的人力资源都必须讨论什么叫合伙人制、什么叫真正的人人都是CEO、什么叫真正的平台概念？

华为的组织管理，选择了向世界上效率最高的组织——美国军队学习，创造性的提出了“铁三角”的组织模型：所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责：

客户经理：要维护好普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；

产品经理：要有构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；

交付经理：就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。

任正非曾这样说，铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

华为的变革就是把原来CEO作为顶端，层层往下设计的结构变成了客户在最上面，依照离客户的远近和相互协作关系，本着“离客户最近的人指挥战斗”的原则重新构建倒装式组织架构（引用书中图片）：

流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人这就是以客户为中心的导向驱动，很多企业天天喊着‘以客户为中心’、“满足顾客的需求”等等，极少看到一家企业在组织架构的设计上都会本着“以客户为中心”的理念，这也是华为能够走到今天的重要原因吧。