从众多的小银行和村镇银行设立看，按监管部门和政府相关要求，定位是要求服务当地小微企业、小微客户，及服务“三农”，解决服务对象的融资难问题。但现实中，我们看到众多的村镇银行偏离了定位，违背了初衷，作低质效的同业竞争，也伴随着产生了很大的经营风险。本文要说的在浙江桐乡有这么一家质地优良、小而美的村镇银行，其主要负责人在这家村镇银行经营起绝对主导作用，我们来分析这位主要负责人的经营理念（或特质）对这家小银行的影响。

这家桐乡村镇银行目前有十二个营业网点，都设在乡镇。截至8月31日，有员工212名，各项存款余额万元，各项贷款余额万元，全年已实现利润总额4530万元，净利润2977万元，拨备覆盖率1178%，户均贷款39万元，涉农贷款90%，成本收入比41.25%，资产利润率1%，资本利润率9.14%，不良率0.24%。在今年这样的外部形势下，取得这样的经营成绩这属不易。并且这家银行没有什么不良转化贷款及表外转让贷款，数字反映准确，没有藏着掖着，深受监管部门和广大股东的好评。就是这么一家成立于2012年的村镇银行，在该行行长一手带领下，稳健发展。通常一家小银行经营成败，离不开主要负责人的经营理念和能力素质。村镇行行长有着自身的特殊性，一方面代表发起行，执行着发起行的经营策略和要求，传承发起行的企业文化；另一方面又是独立法人，体现自己的经营思路和风格。这家银行的行长是发起行派出的、对服务小微业务、服务三农的做法和机制有着深刻的认识和理解，有着自已的管理思路和带队伍的风格。这位行长除了具备一位优秀行行长的共性，如勤奋敬业、考核到位、以人为本等因素外，还有一些个人的特质和理念，决定他经营了一家不一样的银行。在这位行长身上，主要归纳为：

一是坚守市场定位。基于小银行的先天优势和存在的不足，建行之初，他就坚持服务低小散的客户，不和其他银行抢大客户，不碰和其经营定位不符的客户，尽管从短期看能带来较高回报，这要禁得住诱惑，守得住寂寞，固守自己的客户群，做好自己的一亩三分地，做小做微，精耕细作，在当前县市以下区域，还是有很大的业务空间的，不用担心“没饭吃”。另一方面，也是队伍的素质和服务能力决定了定位，有着服务高端客户能力上不足和产品的局限性。他基于对自身能力和特点及外部环境的客观分析，立足特色业务定位不动摇。从行长的从业履历上看，从学校毕业就加入了老东家发起行，对发起行的业务特色、做法和机制有着本质的深刻认识。二十多年的从业一直扎跟于一线做业务，对业务本身理解透彻，是深入骨子的，在实践中积累了丰富的经验，对做好业务有着坚定决心和信心。有个事例充分说明行长的业务定力和执行力，今年年初董事会下了净利润5000万的考核目标，在受疫情影响下，一方面贷款放不出，另一方面要让利小微企业的政策规定，对完成利润指标按往年是不可能的任务，面对从来未有过的艰巨任务。他最后确定了：大力发放贷款，增量拓面。全力完成全年考核目标，自古华山一条路。行长是个算细账的人，他知道今年的目标很难完成，一、二季度受疫情影响，各项指标明显不佳，事后他说是开业以来压力从没这么大过，一直以来都是先进行，从来没有完成不了任务的，感到唯有今年例外。开弓没有回头箭，只有咬定目标负重前行，是唯一的出路。行长在全行总动员，开展进村入居网格化营销，作为扩展规模的有力举措。经过上半年的全面发动和坚持不懈的做进村入居，全行员工更是白加黑、5加2加油干，充分发扬桐乡村行人迎难而上、勇于吃苦的精神，硬生生地把这不可能变成了可能。至8月末，新增贷款客户2060户有，净增1827户（有些客户的退出），余额比年初增47253万元，增幅23.26%；新增存款50142万元，增幅21.65% ；贷款投放增加，带来效益的提升，并且新增的都是目标客户，户均贷款39万元。9月份，我再见到行长时，他笑逐颜开，一扫年初时满脸愁云，在他这里没有完成不了的任务，办法总比困难多。这是一位优秀行长告诉我的真实的实战案例，这种目标执行彻底和不达目标不罢休的精神，在支行展业中体现的淋漓尽致。

二是培植特色企业文化。从银行成立伊始，这位行长坚持就招应届大学生，不招有从业经历的其他银行的人员，也不为其所谓的资源和资格所动，坚持队伍自己带，遵循统一的队伍培养理念，从零开始，容易接受企业文化，企业文化的植入更到位。他以传统儒家思想为全行文化根基，打造人性化、中规中矩的员工行为规范，同时把艰苦创业、开拓奋进、锲而不舍的时代精神融入到银行中，丰富其企业文化内核。我们平时从员工的言谈举止中不难发现这样一种特色文化深深地烙在了每个员工身上，已明显带有这家村镇银行的标记。从外部看，这家村镇银行是很低调的，行长低调、员工实在。行长说，做好自己的事就好了，也没有花大精力去营销政府性存款，以及刻意去维护社会各层面关系，不求人，不求存款，也是当行长的最大的“不一样”。只有扎跟于广大农村市场，深受广大群众喜爱的、拥有广泛客户群的银行，才是一家真正的服务三农的百姓银行，是一家履行了社会责任的银行。至8月末，全行储蓄存款余额万元，储蓄存款占比达67%。

三是做到精打细算。俗话说，一家兴旺，当家人肯定是勤俭持家的。干银行也一样，行长擅长算账，银行才有效益。他从存贷利率定价到网点的各项开支，从应缴纳的各项税赋到全年的利润实现，心里都有一本细账，非常清楚。和他平时交流工作时，大部分时间在听他说心中的账本，经营管理上的目标计划和财务收支等，可以说是明察秋毫。从局外人看，他好象有点“抠”，真是这样的抠，成就了这家行经营效益最佳的典范。这样，也把握了规模和效益之间的平衡问题，在村行的经营策略中，不是片面地强调规模效应，很多银行受困于规模情节，所谓做大做强，在经济周期来临后，有些就陷入泥淖；而围绕以效益为中心，以效益的逐年提升为终极目标，且作为是否稳健的评价标准的才走得更远。通常说要的不要“面子”，要“里子”。勤算账、算细账本身也构成了银行精细化管理的一部分。

正是在这样一位行长的带领下，桐乡村镇银行在自身稳健发展、在服务乡村振兴的道理上越走越宽、越走越远。