随着房地产微利时代的到来，为了提高盈利能力，房企普遍开始重视提升管理红利。精细化管理程度成为房企实力比拼的重要一环。

滨江就是一家通过区域深耕将管理红利运用到极致的房企。

区域深耕型房企三费费率分析

2019年，滨江销售额1120.6亿元，顺利进入“千亿”阵营。同时，滨江的三费费率处于行业较低水平，可见其精细化管理能力突出。

1. 滨江深耕杭州，近60%销售来自单一城市

2019年，滨江59%的收入来自杭州。

截止2020年6月，滨江的土储可售货值基本分布在杭州的核心区域，以及浙江省内（除杭州市）经济相对发达的城市。

在2020年杭州房企销售额排行榜中，无论是全口径销售额，还是权益销售额，滨江都摘得桂冠。

结合滨江的收入地区来源、土储分布情况及杭州销售额排名等因素综合考虑，滨江属于典型的区域深耕型房企。

2. 滨江三费费率低于行业水平

2019年滨江的三费费率为7.43%，比行业均值低4%左右；管理费用率1.5%，比中海1.7%还低。

下面，我们结合滨江的业务特点，分析其如何通过区域深耕进行三费管控。

管理费用管控

1. 区域深耕，提升管理效率

与全国扩张型房企相比，该模式布局半径小，管理集中，可节约交通费、差旅费支出。项目便于复制，可提升管理运营能力，减少管理费用。

此外，管理精力集中，便于与当地政府、供应商建立长期的合作关系。以施工为例，滨江的总包供应商只有7家，合作时间最短的一家也有8年。良好的合作关系可有效减少业务洽谈成本。

2．组织扁平化，人员精干高效

滨江保持二级扁平化的组织结构。一般情况，问题从发起到管理层决策只需1-3天，流程短，速度快，工作高效。

人员配置精简，一人多岗。2019年滨江房地产板块员工889人，人均效能1.26亿元。其他主流浙系房企，人均效能普遍比滨江低了30%左右。

滨江在杭州还可以做到一套人马管理2-3个项目，共用团队。高效的组织结构可精简人员队伍，减少不必要的人工薪酬支出，降低管理费用。

3．人才内部培养，晋升渠道顺畅

滨江注重内部培养人才。截止2019年末，中层及以上管理干部中95.2%通过公司内部培养晋升，认同企业文化，且对杭州区域市场经验丰富。

顺畅的晋升渠道、优渥的福利待遇在一定程度上保证了员工的稳定性，大大降低招聘成本、培训成本。

4．实行管理标准化，提升运营效率

滨江的管理标准化体系涵盖了项目运营、工程管理、投资、财务、人力、行政、销售等部门，共涉及46套标准化制度及科目。

例如，在产品标准化方面，滨江建立了共四大产品体系十五个标准版本的产品标准化体系，使产品打造具有可复制性，从而大大提高项目定位、方案设计、招标及材料采购等各开发环节的效率。

管理标准化有利于团队分工协作，减少沟通成本，提升整体运营效率，降低管理费用。

销售费用管控

1．利用规模效益，节约成本费用

滨江的项目集中在杭州，便于利用规模优势提升议价能力，降低招采成本。例如选择本地优质的广告服务商，建立长期合作关系，降低广告宣传费支出。

多个楼盘同时在售可起到互相宣传的作用，还可以根据不同楼盘的销售情况快速调配现场营销人员，提高人均效能，节约销售人员的职工薪酬支出。

2．打造优质产品服务，助力营销

滨江十分注重产品品质。董事长戚金兴曾说过，“我们宁可亏损，也绝不减配”。滨江房屋质量较高，交房基本接近零投诉。近年来，滨江还不断提高销售服务、配套服务和物业服务的品质。

优质的产品及服务，培养了客户较高的忠诚度，助力新房销售。十多年来，滨江通过品质营销、口碑营销、服务营销、老业主营销，不需要渠道带客，节约了大量广告宣传费及销售佣金支出。

财务费用管控

1．高品质带来快销售，提升资金使用效率

滨江注重时间节点管控，项目去化速度较快。滨江主打中高端项目，但要求杭州项目从拿地到首期开盘销售在7.5个月内完成，从拿地到项目整盘售罄12个月内完成。在保证产品品质的同时，提高运营效率和周转速度。

较快周转可缩短现金流回正周期，提升资金使用效率，减少融资需求，降低利息支出。

2.发挥合作优势，减少资金占用

随着滨江品牌能力不断提升，全国地产前20强有15家进入浙江都选择与滨江合作。

其中95%的项目均由滨江操盘，可大幅减少现金流支出，降低资金需求，从而节约财务费用。

3．未踩“三道红线”，杠杆适度

滨江属于“三道红线”中的绿档房企。

根据克尔瑞公布的房企“三道红线”指标情况，大部分房企剔除预收款后的资产负债率超过预警线，但滨江还不到40%。

2020年，滨江利用融资成本低的优势，持续优化杠杆率。由于长期借款增加，净负债率有所上升，但财务风险可控。

滨江的现金短债比相比去年有所提升，现金流充裕。

4．信用评级高，融资成本低

2020年6月，滨江主体及相关债项评级信用等级由“AA+”提升为“AAA”。该信用等级在民营企业中占领先地位。

得益于不断提升的信用评级，滨江的综合融资成本持续下行。2020年6月，滨江的综合融资成本下降至5.4%，处于行业较低水平。有利于以较低成本获得外部融资，降低利息支出。

“千亿”过后如何管控三费？

纵观克而瑞销售榜单上名列前茅的房企，无一不是通过全国化扩张实现规模增长。

2017年滨江将战略布局调整为“三点（杭州、上海、深圳）一面（长三角）一拓展（北京）”。后续在上海、深圳外拓遇阻，才放慢扩张步伐，重新聚焦杭州市场。

为实现下一个2000亿的目标，滨江必然要继续向外扩张。滨江扩大版图的意图从其逐年增长的销售费用率和财务费用率上也可以得到印证。为了利润空间不被侵蚀，滨江需警惕日益增长的三费费率。

滨江需要完善现有的管理标准化制度。线下标准化制度管控范围有限，在规模发生质变前完成各环节的线上标准化确保精细化管控到位。

1. 管理费用管控

在运营标准化方面，通过对计划分类、分级管理，可动态了解执行偏差，实现对公司及项目层面的运营管理，有效降低运营管理成本。

例如，龙湖上线大运营管理系统，目标是两个人管理5000亿货值。又如，上海某大型房企上线了数智化运营系统，实现两个人给一万人发绩效工资。

2.营销费用管控

在营销标准化方面，通过制定与执行项目销售目标，分析预警销售回款情况，提高销售速度，充分挖掘客户资源，实现以老带新，降低营销成本。例如，通过AI线上售楼系统，实现24小时在线售楼，零门槛拓客，精准锁客，有效降低营销费用。

3.财务费用管控

提升快周转项目投资占比，提高资金周转效率，降低财务费用。

随着规模扩张，对资金的需求增加，应密切关注“三道红线”指标的变化，控制债务结构，稳定现金流。

这时需要建立大运营体系，通过对利润、成本费用等财务指标进行监控，对项目全周期投资、开发、供货、销售、回款等各环节实现联动，及时预判风险并提前解决问题。

爱德地产研究院提出了一个“预见性4P体系”，对各类财务指标进行预测、预演、预警、预控，有效控制三费的异常变化，提升资金投资效率。

总结

区域深耕是中小房企进行精细化管控、获取利润的有效方式。但随着规模扩张，还需要通过一系列管理标准化制度、借助数智化平台进行精益管理。