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动态薪酬设计模型

添加时间：2024-02-18

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薪酬设计是动态的，没有一成不变的薪酬体系，也没有包治百病的薪酬设计。今天，我们讨论薪酬设计从以下几个方向进行：

过去的观点认为员工的技能、工作内容和工作范围非常固定，草率地确定了职位的内涵，要么是基于员工工作的职位工资制，要么是基于技能的职能工资制，这从根本上限制了岗位的创造性，这就是“死工资”的由来。

1.薪酬设计与企业经营态势同步

在人才市场上为什么同样类型、同样行业、同样岗位的两家企业的岗位薪酬会相差悬殊呢？如果单纯从企业“小气”和“抠门”的角度去分析问题，可能有失偏颇，客观的讲，这是因为两种企业的薪酬支付能力不一样。

这种不同的薪酬支付能力实际就是企业有没有更多的钱去支付人才的薪酬，跟支付能力紧密相关的是企业的经营管理情况。如果企业的经济效益比较好，而且资金充足，也就是说企业的营收能力比较好，它就愿意付出更多薪酬去招揽人才或者兑现人才的薪酬承诺。如果企业营收能力一般，甚至很差，大部分资金用于维系企业经营而非人力成本，那么这样的企业是不愿意为人才支付较高薪水的，即使有，那也只是“承诺支票”，一般很难拿到。薪酬管理在企业的整个经营环节中，其实只是一次次末端的“经营绩效分配”。很多时候，当一个企业为某位高管承诺高效，却无法实现的时候，一定要清楚问题的本质是出现在薪酬支付能力上面。

薪酬管理的动态性无论对老板还是职业经理人都是非常重要的，每一次拿到薪水不仅是上一阶段工作的考评成果更是新的工作计划开始。如果企业情况允许，每个月的绩效恳谈会还是需要开展的，一对一的绩效恳谈会最有“杀伤力”，让员工明确自己的不足，让企业为员工提供改善性支持，这种“作用力”与“反作用力”的相互作用、相互反馈，才能让动态性薪酬管理变得更有“人情味”和积极效果，效果是薪酬设计的主要考量之一。

2.薪酬设计要与企业外部薪酬价格动态适应

今天，一定有不少老板在抱怨——自己的企业成了为别人（其他企业）培养人才的大学校。这是什么样原因呢？关键在于企业内部人才价格的失衡，造成了人才外溢或外流，因为在外部人才市场上有更多的企业愿意出更好的价格购买你的人才，换句话说，你给自己员工的薪水太少了！当然了，决定企业薪酬设计的外部影响因素还有很多，我们主要以“外部人才市场薪酬情况”进行说明。

薪酬设计必须要考虑企业外部市场的薪酬动态，受人才市场供求关系的影响，某些岗位可能会随着需求的增加，薪酬也会水涨船高起来。在进行薪酬等级设计的时候，必须对外部人才市场的薪酬价格进行调研，每年各大人才市场（包括网上人才市场）、人力资源管理机构都会对上一年度各行业、各地区的人才薪酬情况进行调研。这些调研报告具有一定的客观性、参考性和借鉴性，是企业设立薪酬等级管理制度的主要外部数据依据。根据这些外部薪酬数据，对企业内部的薪酬等级进行动态调整是非常重要的。这些年来，我走南闯北，看过不少企业的薪酬等级制度要么是“拿来主义”，要么“一成不变”，最后都变成了“束之高阁”。企业设计薪酬制度一定不能想当然，对外部变化不敏感，就容易造成自身免疫力下降。很多时候，一旦企业内部的薪酬管理不更新迭代，就会造血液问题，有效的“红细胞”会慢慢坏死，即使体外“透析”，如果没有新鲜血液补充，也是无用功和白白徒劳。

建议有责任担当的企业每年定期对自己的薪酬制度进行设计和二次设计，比如同地区、同行业内进行薪酬比较和及时调整，以便适应当下企业的发展形势和外部薪酬市场的变化。既不要让别人把我们的人才抢走，也要想着法子去争抢更多的人才。

3.薪酬设计与员工成长相适应

有句老话说，不想当将军的士兵不是“好士兵”。员工也是总会有“野心的”，比如升级加薪都大家的普遍的愿望。如果进行设计薪酬设计时候没有考虑到未来员工的职业技能晋升和经验成长，就会伤到一部分员工的心，甚至让企业落下“不重视人才”的口实。

薪酬设计必须与员工的职业生涯通道一致，让员工在什么“坐标”位置上拿到什么样的薪酬，让能谋事、成事的员工得到好的薪酬回报。当然了，员工的成长不是倚老卖老的“岁数成长”，而是员工的能力成长。在带宽薪资体系中，体现员工的能力薪酬，比如工程技术人员的的初级职称、中级职称和高级职称之间的重叠和区分，工程技术人员在最低工资和最高工资之间的薪酬通道设计都是我们需要进行重点考虑的。在不同类型的岗位之间也是存在交叉和重叠的，比如技术研发类岗位和销售类岗位也有很大一部分的重叠区域。

薪酬等级设计必须立足于企业实际情况，企业在设置薪酬等级的时候既不能“道听途说”的照搬照抄，一会学华为、一会学阿里，也不能低头拉车抵制外界“新鲜空气”。怎样做？突出人才的知识、技能和能力，以结果导向进行薪酬设计。

综上，动态性薪酬管理与设计是企业结合自身经营转态和薪酬支付能力，参考外部人才薪酬价格，衡量人才已有能力和成长性，而进行的一种动态化薪酬设计与管理。这种设计更注重提升企业的外部竞争力，既重视薪酬对员工绩效的牵引，也关注员工能力的自我成长。

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