招聘是一项实操非常强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但我感觉这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。今天我就从实践角度，与大家分享一下，作为人力资源总监，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。

招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。

一个目标

一个目标，指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标。

什么叫人力资源规划目标？很简单，就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。为什么是动态的呢？是因为企业业务目标总是动态调整的，所以人员规划也需要及时调整，不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。如果你公司的人力资源规划，不是由业务目标规划导出的，没有用人部门、公司高管、HR部门一同论证的过程；那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已。不能算是有真的人力资源规划。

一般来说，成熟公司的人才需求是很稳定的：一个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个八九不离十。做得再细致点，我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量工具。这些工具虽然我都试过，他能帮助人力资源报告有更多的量化数据；但一定要说提高了预测精度，我的回答是呵呵哒。

但对于新设机构、年度业务目标有重大变化，或者是新开辟业务模块等情况，HR总监就需要与业务机构多多沟通，借助专家论证预测、行业标杆、沙盘演练等工具，反复论证人员需求的合理性。

重要的话说三遍，人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。

我们说，人力资源规划是招聘工作体系设计的起点，是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。招聘体系也是千差万别。记住“没有最好，只有最合适”。

三个阶段

接下来，我们进入正式的招聘流程。我感觉这项工作至少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。

事前：了解企业人才文化、了解岗位薪酬策略、确定人才真实需求。

招聘体系如果要在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考：企业对人才是怎么样一种理念。这种理念不是来自招聘启事、企业官网，更不是来自员工日常的口号。比较可靠的信息来源有两个：

一是来自高级管理层、尤其是老板的用人理念。企业看中人才综合素质，你的素质模型中就要多一些学历、工作经历，甚至是外貌和谈吐等硬性指标；企业需要目标导向的人，你可以要多考察候选人的历史业绩、决策的果断能力等；老板只关注个人的业绩，你就不要在任职要求里设置太高的学历门槛。把握不准用人偏好，就会导致对一个岗位设置太多指标，结果一个合适的候选人都没有。

二是企业的薪酬策略。我到子公司调研的时候，HRM对招聘不利的回复最多的说法就是薪酬没有吸引力，我往往会追问一句，你对不同薪酬水平的岗位招聘进行流程优化了吗？市场上对于同一类岗位，有公司锚定PM75、就有公司锚定PM25。有的企业是成本管控型，有的企业是薪酬领先型的；即使在同一个企业，针对不同岗位，企业也会有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，决定着企业对岗位的重要关注程度，也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。对于前者，企业对市场上人才的吸引力本来就比较弱，HR就不能把面试甄选流程设计得太复杂。

确定人才的真实需求指的是，对于用人部门需求提交背后的动机分析。HR工作的内容觉得他应该永远是站在资方一边的。作为一个成熟的HR总监，接到需求的第一件事情不是想着如何去招聘，而是通过调研分析找到切实可行的招聘替代方案（诸如短期加班、岗位再设计、岗位工作外包等）。

事中：确定招聘标准、招聘渠道、招聘流程及甄选工具。

招聘的标准，就是找依据，最常见的是工作分析，包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的职位说明书、素质模型等。这里强调一下与岗位强相关的组织架构里的人，分上下左右，主要还是直接主管。你需要关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及高层、直接上级的行为习惯、行事风格、性格特色。记得杜拉拉第一部就有类似的桥段，事先考虑候选人的性格特质与直接领导的匹配，是一个资深HR的基本功。

确定招聘渠道是要回答“我们通过什么渠道获取人才”？要考虑的因素包括，目前雇主品牌建设水平、岗位的市场情况、招聘小组的人员构成、招聘预算等。

从企业长远发展角度来看，渠道应该由内而外，先考虑内部晋升。近年来使用人才回流计划的企业越来越多，一方面是人才市场竞争的激烈程度加剧，另一方面也是企业老板境界提高的体现。外部渠道，到底是使用内推、招聘平台还是猎头服务。根据企业具体情况因企而已。企业如果有一定规模，校招活动不能放弃。另外，这两年越来越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活动、专业沙龙，这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。

现代的招聘市场，人才群体的特质早就发生了巨大转变。作为甲方企业，如果不能顺应这种潮流，以为招聘就是朝南坐，发发招聘信息、收收简历，无论对企业还是个人来说，都是百害无一利。

此外，招聘渠道的有效性，是靠管出来的。定期的数据分析，对渠道进行优胜劣汰是提高工作效率的必要方法。

招聘流程，指的是候选人从简历递交到最终录用，需要哪些人把关。设计的要点，一是要灵活，二是要分工，三是要高效。

甄选工具可选的有很多，个人经验，宁精勿滥。专业笔试、各种面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测工具，选择的依据在于招聘岗位的特性，另外要考虑的是实施的人力、财力成本，以及HR的特长。HR可以逐步修理这方面的基本功，试着了解尝试每种方式，并钻研其中2-3种。这就好比练各家武功，精通1家好过家家都懂、个个不精。老实说，精通所有武艺的天才，不是说不可能，至少我没见过。

事后：人才初期留任、招聘效果评估。

人才进入公司后，初期留任也是招聘体系的关键组成。一般来说，人才初步入职可以按时段划分为三个阶段：

招聘效果评估的目的在于回答“今后如何提升”。评估主要包括成本和效果两个方面。对于招聘成本的评估有许多固定指标，要注意的是，不要忘了合理地测算隐性成本。招聘效果的测算，主要是在招聘人员数量、结构评估、到岗率、稳定性这几个方面，可以适当挂钩新入人员的部门口碑、第一年业绩等数据。

招聘效果的提升基础，一方面在于对目前使用渠道的综合性评估。有些要解决沟通的效率问题；有些则要筛选合作伙伴；另一方面是对工作的反思。从细节和效果入手，如何把下一步工作做细做精。

另外提醒一点，招聘体系应该也是动态调整的，因为它是阶段性资源匹配企业需求的过程。只有充分考虑企业的阶段性，充分看清企业当前的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。

八项工作

这次就来具体说一下我归纳的八项具体工作。一个企业招聘工作成效如何，其实就是对这八项工作的重视程度及开展的专业程度，它们包括：

对招聘需求的分析。对岗位及胜任素质分析。对招聘渠道的管理。人才辅助测评工具使用。人才甄选系统。人才招聘流程组织实施。人才融入和留任。招聘的后评估。

❶ 对招聘需求的分析

招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。通俗滴说，就是回答：“我们要什么人，多少数量、什么时候到岗”。但作为人力资源总监，我们要聚焦以下几个问题：

“企业需要什么样的能力”。人的需求背后，其实是能力需求。当一种能力是企业目前不具备的时候，一般有两种情况：有时候是需要开拓新业务、有时候是目前业务的人员需要能级提升。这种招聘需求是尤其需要重视的。“这种能力需求是长久的吗”。当一个企业的招聘需求是自小而上的时候，人力总监有一项重要工作就是做坏人、砍需求，维护企业人力成本水平。砍的标准：短期需求，按顺序考虑职能再分工、加班、业务外包等多种形式来满足。中长期需求，不符合组织架构、编制的，也要砍掉。“这种能力从何而来”。这里还是在考虑需求的必要性。能力的来源就两种：一种是自我培养，还有就是外部引入。个人以为，内部可以培养的，还是要优先考虑。“能力需求贴近业务现状吗”。前段部门业绩完不成，找HR背锅的比比皆是。最常见的手段就是提出一个不切实际的要求。最夸张的比如零起点的新业务，要求BAT公司的人员薪酬自砍一半来加盟。碰到这种的，就要不客气怼回去，有理有据。但有些具体情况很复杂，这就需要人力资源总监的智慧。

❷ 对岗位及胜任素质分析

需求批准后，就要进入正式招聘流程。岗位说明书一定要有，办法有很多。有些企业管理比较薄弱，需要HR多和部门喝喝茶，协助部门把JD从思路层面整理出来。

有了JD后，专业的招聘HR还会找部门一同归纳一些胜任素质指标。这个指标，有些是岗位通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部门或者直接领导的具体管理风格和想法。

中国现状，大部分企业招聘中，胜任素质是欠缺的，有些甚至连JD都没有，活也能做。人力资源总监就需要有丰富的招聘经验和专业理解。有经验的招聘HR，虽然东西没落在纸上、实际心里已经或多或少地有一些标准；其他的情况，尤其是大公司，HR对部门不熟悉的，效果是纯粹靠运气。

❸ 对招聘渠道的管理

这里主要包括对渠道的建立、维护及选择。如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校，你可能会发现一个问题：要满足企业的用人需求，越来越难：平台的简历质量越来越差，回应越来越慢；猎头的费用居高不下，鱼龙混杂。

招聘渠道管理系统应该像一张有效、快速的网。新时代对于组建招聘网络要有新思路，首先就是要想办法拿到目标类人群的联系方式或者加群，手段很多：比如人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。有些媒介需要一些时间沉淀、但是后期效果很不错。所以，招聘HR也要转型，除了需要专业，时代呼唤你们get活动组织技能。

此外，在招聘低谷期，记得花些时间做一下，重点岗位在竞争对手企业的候选人。还有内部的人才梯队建设。招聘渠道就像煲汤，平时不维护，到想喝的时候就不好喝了。维护的手段很多，请联系人参加活动啊、相互点赞啊、参与互动啊。如何把手上的资源科学的维持起来很重要。既要保鲜，也要在投入精力中找平衡。那么，这还牵涉到招聘团队内部分工的话题。这里不详细展开。

关于渠道的维护和选择，还要建立在对供应商成员的更新和后评估基础上，这个后续会再展开。稍提一句，用供应商的目的一是为了弥补企业招聘资源不足，二是弥补人手不足。能力不强的供应商，企业需花费的沟通精力成几何倍数增长，所以要取舍。

人力资源总监对于这方面的工作，我觉得可以把握以下几点：

一是鼓励下属充分去想，评估实施可能性；

二是努力争取预算；

三是建立制度，留住企业花费代价换取的资源，即资源不能纯粹跟人走；

四是提供一些供应商渠道；五是面上工作指导，把握方向；

六是碰到需要打开局面或者困难的时候，以身垂范。

七是树立365天招聘的理念，非繁忙时段不要让招聘专员闲着。、人才梯队盘点、评估，一大堆事。

❹ 人才辅助测评工具使用

这个是对应之前的JD和岗位素质模板的。测评工具就是医生的仪器，要根据病人的情况，进行不同的选择；另外，医生自身的经验和理解也很关键。

人力资源总监一要看测评根据的合适度，二要平衡好使用根据的数量和成本间的关系。

测评工具如果正确使用的话，能够比较清晰地展现候选人在某一方面的情况或者特质。市面上常用的工具基本可分以下三种类型：

商数能力测评类，包括对候选人智商、情商、逆商等方面的测评。个人经验，对于应届生的情商方面，测试的参考效果还是不错的。性格特质测评类，是针对候选人的职业性格与特质，进而识别候选人的优势、短板、特色，比如MBTI、DISC、职业色彩心理学、九型人格等。由于测试结果可以直接用来对接胜任素质模型，所以有一定效果。值得一提的是，要避免结果的滥用，因为之前提过，测评结果只是体现候选人的一个点。我发现许多企业，特别是女性HRD特别迷这个，其实一定程度上损害了雇主形象。职业倾向测评类，这类软件更专业，直接把性格特质测试和通用岗位挂借了。个人感觉，有些联系很牵强。要命的是，使用这些工具对使用人的要求比较高；因为候选人可能因为理解的问题，输出结果不稳定。有兴趣的，可以试一试，网上免费的资源也不少，比如MBTI的升级版、霍兰德职业倾向等。

❺ 人才甄选系统

我认为甄选系统，就是要回答“候选人如何才可以被最终被录用”。这里就包括who和how两个问题，即“哪些人是决策链条上的，用什么工具识别候选人合适不合适”？

这里的甄选工具指的是一些成熟、科学的方法，可以对候选人的综合素质、个人技能、性格特性等方面有重点地进行评价、分析和挖掘，当然也包括了第四项里面的一些辅助测评工具。选用合适的甄选工具，能有效地提高识别度、降低面试的时间成本（详见下表）。

表1 常用的甄选工具

这是我从网上找的一张图，很好地归纳了一些常用的甄选工具。这里提一下，工具的选择一方面主要和候选人的情况有关，比如结构化面试、BEI等，更加适合丰富经验人士。它的一个逻辑基础是，一个人倾向于使用同样的方法处理类似的问题。而对于应届生，最好采用情景面试，比如角色扮演、无领导小组讨论啊这些个。另一方面，面试官的面试专业技能也影响甄选工具的选择。比如，结构化面试是最常用的一种面试方法，但它需要对面试官进行专门的培训。否则，大家很容易问一些引导性、开放到与岗位无关的问题。

How的问题解决了，还要事先确定Who来决定。这个主意和公司组织架构有关系，也和公司授权模式有关。总之原则就是，决策链尽量短而迅速。

❻ 组织实施系统

现在的人才市场其实行业竞争还是非常激烈的，特别是在校招等集中招聘阶段，所以，“快”往往成为重要成功因素。所以我们要设置一个能快速反应的招聘操作流程和路线图。

一般招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分：简历筛选，人员预约，面试评估，录用通知。在组织实施环节中最容易出现的问题是，流程反馈时间过长，我曾听过一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一个基层岗位面试流程居然要经过6个人，候选人至少要往企业跑3次。我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是必定会失败的，所以我们在设计招聘的组织实施系统时，一是要明确用人部门和人力资源部门的分工；二是要统一思想，尤其是公司副总、部门负责人，要向他们明确招聘的主体责任；三是尽量压缩面试参与人数，缩短面试反馈周期。

❼ 人才留任系统

专业的HR都知道企业的招聘全口径成本是很大的。所以，“人来了，短期就走”，是HR招聘工作最大的失败。

对于人力资源总监来说，我就不谈留人的方法与技巧，而是谈谈如何设置留人的机制。一般来说，人才留任体系按时段划分的话，包含三个阶段：

❽ 招聘效果评估系统

无论是开展招聘活动、渠道维护、组织测评等都是需要花费大量精力的，所以摊子不是铺的越大，效果就越好。评估系统就是告诉我们，哪些地方是值得投入精力、继续做强的。衡量的标准就是招聘的投资回报率，指标有效果方面的、也有成本方面的。

招聘效果评估系统一般包括以下三个部分：

招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。主要以同比、环比的方式呈现。招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及达成率，到岗人员的流失率，不同类别的到岗人员占比等。招聘方法成效评估，主要是从招聘的各种渠道进行人员达成情况及费用支出的分析。

除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率，然而由于企业对人才的投入比较好量化，而人才对企业的贡献却很难量化尤其是一些非业务类的岗位，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段，大家可以自行结合实际情况进行探索。

结语

我对招聘的定义：招聘就是阶段性的资源匹配。“阶段性”、“资源”、“匹配”，这三个关键词很重要，是招聘工作的核心，也是我们在设计一套接地气的招聘体系必须要考虑的三大核心要素。

只有充分考虑企业及其人力资源管理所处的阶段性，充分看清企业及其人力资源管理所投入的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。